ما استعداد خاصی در همگام شدن با جدیدترین ترندها داریم. درباره آن ها مطالعه می کنیم، اما اغلب در نهایت دلایلی پیدا می کنیم که چرا نباید صرفاً سوار بر این موج شویم و کورکورانه از آن ها پیروی کنیم.
«بیت کوین! … ارز جدید برای پرداخت ها!»
«استعفای بزرگ! … پاداش های حفظ و نگهداشت کارکنان!!»
«کار از خانه! … برای بیشتر مشاغل جواب نمی دهد.»
«پاندمی! … کار از خانه اتفاقاً برای بیشتر مشاغل جواب می دهد.»
«اقتصاد گیگ (اقتصاد فریلنسری) … قراردادهای مدت دار برای کارهای اصلی و هسته ای سازمان، واقعاً؟»
«هوش مصنوعی اینجاست! ChatGPT تمام مشکلات ما را حل می کند!»
آیا HR برای آینده آماده است؟
بیایید صادق باشیم: ما گاهی برنده ایم و گاهی بازنده. ما معمولاً تمایل داریم محتاطانه عمل کنیم؛ هدفمان بیشتر این است که نبازیم تا اینکه با تمام قوا برای پیروزی تلاش کنیم، زیرا احساس می کنیم ریسک و هزینه های احتمالی بسیار بالاست. در همین حال، تیم های تحقیق و توسعه (R&D) و مهندسان ما در میدان هستند، ریسک های محاسبه شده را می پذیرند و کسب وکار را به سمت رشد و تقویت سوق می دهند. از سوی دیگر، منابع انسانی (HR) ترجیح می دهد به روش های آزموده شده و اثبات شده پایبند بماند و برای ثبات و انصاف ارزش قائل است.
ما در سمینارها و کنفرانس ها شرکت می کنیم و مقالاتی می خوانیم تا به روز بمانیم. سپس به سراغ کارهای همیشگی و زمان بر خود مانند الگوبرداری (بِنچ مارک)، ارزیابی مشاغل، شرح وظایف، بازبینی ها، سرفصل های گفت وگو و موارد مشابه برمی گردیم. برخی از ما به خاطر انجام درست همین کارها ترفیع می گیریم، و این خوب است، هیچ ایرادی ندارد. اما آیا این برای «آماده بودن برای آینده» کافی است؟
«هیچ کس تا به حال به خاطر انجام کاری که بقیه انجام می دهند، به دردسر نیفتاده است.»
تصویری از یک مدیر منابع انسانی که میان فضای اداری سنتی و پر از کاغذبازی و فضای مدرن و نوآورانه قرار گرفته است تا مفهوم آمادگی برای چالشهای آینده کسبوکار را به تصویر بکشد.
هزینه فرصتِ محافظه کاری در مدیریت منابع انسانی
مرا ببخشید، اما ما در آماده شدن برای آینده چندان خوب عمل نمی کنیم، زیرا فکر می کنیم این مفهوم صرفاً به معنای همگام شدن با آخرین ترندهاست. ما فقط 1% از زمان خود را صرف کشف ایده های جدید و دیوانه وار می کنیم، سپس به شیوه های فعلی خود نگاه می کنیم و می گوییم: «سری که درد نمی کند را دستمال نمی بندند» و به صرف 99% از زمان خود روی همان ابزارها و فرآیندهای قدیمی ادامه می دهیم. ما در پایبندی به شیوه های سنتی احساس آرامش می کنیم، زیرا آن ها به عنوان استاندارد صنعت، هنجار و رایج ترین روش ها شناخته می شوند؛ در واقع، این همان کاری است که بقیه در حال انجامش هستند. شرکت های مشاوره منابع انسانی می گویند این «بهترین روش» (Best Practice) است و ما هم همیشه همین کار را کرده ایم. پس به آن می چسبیم. بودجه حقوق و دستمزد؟ اگر شرکت های بزرگ نظرسنجی حقوق بگویند بودجه های مبتنی بر شایستگی باید 5.0% باشد، ما نیز دقیقاً 5.0% را بودجه بندی می کنیم.
ما به شیوه های میانه رو و محافظه کارانه پایبندیم. از افراط و تفریط دوری می کنیم. اشتباه نمی کنیم. بازی می کنیم که نبازیم. به هر حال، هیچ کس تا به حال به خاطر انجام کاری که بقیه انجام دادند، توبیخ نشده است.
در اقتصاد خرد و اقتصاد نیروی کار، مفهوم «هزینه فرصت» (Opportunity Cost) و «سرمایه انسانی» (Human Capital) بسیار کلیدی است. سازمان هایی که صرفاً به دنبال حفظ وضع موجود هستند (محافظه کاری در منابع انسانی)، در واقع هزینه فرصتِ از دست دادن نوآوری و بهره وری بالقوه را می پردازند. در بازارهای رقابتی امروز، سیستم های پاداش دهی سنتی اغلب منجر به از دست رفتن نخبگان می شوند. هزینه جایگزینی یک نیروی متخصص گاهی می تواند تا 200% از حقوق سالانه او برای سازمان آب بخورد. بنابراین، نگاه به پاداش ها نباید صرفاً یک نگاه «هزینه ای» باشد، بلکه باید به عنوان یک «سرمایه گذاری استراتژیک» برای بهینه سازی بازده (ROI) دارایی های انسانی در نظر گرفته شود.
آماده بودن برای آینده به چه معناست؟
آمادگی برای آینده یعنی بازی کردن برای پیروزی. این یک طرز تفکر ریشه در فروتنی و این احتمال دارد که شاید هنجارهای فعلی بهترین گزینه نباشند. چیزی که در حال امتحان کردن آن هستیم ممکن است جواب ندهد، اما در هر صورت چیزی از آن یاد خواهیم گرفت. این مفهوم به معنای هوشیار ماندن و نگرانی از این است که مبادا چیزهای مهمی را که باید در نظر بگیریم، از دست بدهیم.
آمادگی برای آینده، عادتِ زیر سؤال بردن مفروضات ما، درک مفروضاتی که زیربنای آن مفروضات هستند، و باز بودن نسبت به این احتمال است که شاید یک یا چند فرض اشتباه باشد، یا شاید فقط در برخی موارد کاربرد داشته باشد. آماده بودن برای آینده به معنای نگاه کردن به داده های پرت (Outliers)، استثنائات خط مشی ها، مشاهدات میدانی و شکل دهی فرضیه ها است. این درباره تجزیه و تحلیل و مصورسازی داده ها برای دستیابی به بینش هایی است که می تواند منجر به اقدام عملی شود. سپس، بحث تطبیق دادن یا توسعه سیستم ها و سیاست های جدید برای پاسخگویی به حوزه هایی است که روش های سنتی ما در آن ها ناکارآمد هستند.
تصویری نمادین که تقابل میان فضای اداریِ راکد و محافظهکارانه با محیط کاری مدرن و دادهمحور را برای نشان دادن هزینه فرصت در مدیریت منابع انسانی به تصویر میکشد.
مطالعه موردی: حذف رتبه بندی ها
به عنوان مثال، زمانی رتبه بندی عملکرد (Performance Ratings) یک هنجار استاندارد بود. اما در سال ۲۰۱۲، شرکت اَدوبی (Adobe) با کنار گذاشتن آن ها تحولی ایجاد کرد و جرقه ی یک ترند جدید را زد. اندکی پس از آن، نام های بزرگی مانند گوگل، مایکروسافت، جونیپر، اکسنچر، دیلویت و بسیاری دیگر از شرکت های عمدتاً فناوری محور، از این رویه پیروی کردند.
چرا شرکت ها رتبه بندی ها را کنار گذاشتند؟
- رقابت شدید برای کسب رتبه های بالایِ کمیاب، کار تیمی را با وجود تمام شعارهای گروهی نابود می کرد.
- این رتبه بندی ها به عنوان بخشی از سیستم پرداخت حقوق دیده می شدند، نه ابزاری برای توسعه و رشد.
- این باور شکل گرفت که فرم ها، ضرب الاجل ها و مکالماتی که کارمندان و مدیران از آن ها متنفرند، هیچ ارزشی خلق نمی کنند.
- نسل هزاره (Millennials) به دنبال فرصت های توسعه و محیط هایی بودند که در آن ها ریسک پذیری هوشمندانه مجاز باشد.
- نسل جدید استعدادها نمی خواستند در چارچوب خشک یک «شرح وظایف» محدود بمانند.
- فرهنگ استارتاپی بر وسعت و همچنین عمق مهارت ها، فروتنی، کنجکاوی و شرط بندی های جسورانه تأکید داشت.
- تمایل به ارتقای مهارت مدیران از طریق داشتن مکالمات مکرر در مورد عملکرد و توسعه فردی.
پیش از این، تصور می شد که «بهترین روش»، تعیین اهداف هوشمندانه (KPIs)، انجام بررسی های میان سال، اختصاص رتبه بندی توسط مدیران بر اساس «انتظارات» (که اغلب با اهداف تطابق نداشتند)، برگزاری جلسات کالیبراسیون، پیروی از منحنی زنگوله ای (Bell Curve) و داشتن تنها یک گفت وگوی رسمی برای توسعه است. این فرض وجود داشت که رتبه بندی ها باید تا حد امکان به حقوق و دستمزد گره بخورند. همچنین تصور می شد که بهترین فرآیندها باید توسط منابع انسانی مدیریت و اجرا شوند و توسط نرم افزار مدیریت عملکرد مناسب پشتیبانی گردند. علاوه بر این، این باور پنهان وجود داشت که مدیران بدون این پشتیبانی ساختاریافته موفق نخواهند شد.
آیا ما هنوز درس های آموخته شده از پدیده «عدم رتبه بندی» را در نظر می گیریم یا آن ها را فراموش کرده ایم؟ آمادگی برای آینده به این معناست که ما از همه چیز درس می گیریم و می توانیم توضیح دهیم که چرا کارهایی را انجام می دهیم و چرا از انجام برخی کارها اجتناب می کنیم. ما یادگیری خود را از طریق بررسی مداوم و استفاده از داده ها برای سنجش اثربخشی نهادینه می کنیم، و زمانی که روزی متوجه شویم در همان موقعیتِ شرکت هایی هستیم که رتبه بندی ها را کنار گذاشتند، یا شیوه های فعلی مان دیگر مؤثر نیستند، رویه های خود را تغییر می دهیم. ما ذهن بازی داریم و آنچه مهم است را اندازه گیری می کنیم، اثربخشی را به بخش های مختلف نیروی کار، شیوه های قدیم و جدید و غیره مرتبط می سازیم.
این یک طرز تفکر برنده است. ما نمی گوییم که حتماً باید «اولین» پذیرندگان (First Adopters) باشیم. بلکه باید پذیرندگانِ «استراتژی-درست-در-موقعیت-درست» باشیم. ما باید در همه زمان ها مفروضات و گزینه های جایگزین خود را به خوبی بشناسیم.
تصویری از یک محیط کار مدرن که نشاندهنده گذار از ساختارهای اداری سنتی به سمت گفتگوهای تعاملی و تمرکز بر توسعه فردی و کار تیمی است.
چگونه به اینجا رسیدیم
در گذشته، ما برای حفظ ثبات و انصاف به ابزارهای سنتی مانند شرح وظایف، ارزیابی های شایستگی، و پاداش ها، مزایا و سیاست های استاندارد تکیه می کردیم. تصور می شد که این روش ها تقریباً برای همه کار می کنند، به جز شاید برای مدیران ارشد (C-suite) و تیم فروش. و البته، آن هشت پیمانکار بلندمدت در بخش مهندسی که در لیست حقوق بگیران رسمی ما نبودند.
بنابراین ما یک روش «درست» برای مدیریت پاداش ها داشتیم، اما با چند استثنا. اوه، و ما نمی توانیم کارمندان دورکار را نادیده بگیریم؛ اگرچه این بیشتر به سیاست کار هیبریدی (ترکیبی) مربوط می شود. البته به جز آن یک نفر از فیلیپین که پس از پاندمی همچنان حقوق و پاداش مبتنی بر کشور سنگاپور را دریافت می کند. اما صرف نظر از این موارد خاص، قرار بود ما یک رویکرد یکپارچه برای سایر افراد تضمین کنیم، درست است؟
فراتر از قراردادهای سنتی: خواسته های نوین نیروی کار
خب، بیایید درباره افرادی صحبت کنیم که:
- حاضرند یک پاداش را با حقوق پایه بالاتر مبادله کنند.
- برای داشتن آزادی عمل جهت انجام یک شغل دوم غیررقابتی مذاکره می کنند.
- در مورد شرح وظایف خود مذاکره می کنند، یا خواهان گستردگی بیشتری در نقش خود هستند.
- نمی خواهند ترفیع بگیرند، اما می خواهند به رشد خود ادامه دهند.
- ترجیح می دهند به عنوان کارمند تمام وقت کار نکنند، اما حتی اگر پاداشی هم نداشته باشند، انگیزه بالایی دارند.
- می خواهند با روش های مثبت انگیزه بگیرند و مجبور نباشند کاری را فقط به خاطر اینکه «وظیفه شان است» انجام دهند.
- می خواهند در دستیابی به آرزوهای شغلی شان مورد حمایت قرار گیرند، نه اینکه فقط پاداش های پولی دریافت کنند.
«یک ذهنیت آماده برای آینده، هیچ چیز را به عنوان یک استثنا نمی بیند، بلکه آن را دسته ای می داند که از قبل بررسی کرده و برای آن آماده است.»
و وضعیتِ واحدهای نوپای انکوباتور (رشددهنده) در یک ابرشرکتِ سنتی بزرگ که خواهان آزادی برای اجرای شیوه های عملکرد و پاداش اختصاصی خود هستند، چگونه است؟ آن ها ترجیح می دهند از سیستم های تثبیت شده شرکت استفاده نکنند، بلکه رویکردهای رایج در استارتاپ ها را اتخاذ کنند.
ما آماده نیستیم. «تخصص» ما در روش های قدیمی و آزمایش شده دقیقاً همان چیزی است که ما را به حالت عدم آمادگی رسانده است. ما اکنون در قلمرو جدیدی هستیم که استثناها در آن بسیار متنوع و به طور فزاینده ای رایج هستند. ما دیگر نمی توانیم به موقعیت های غیرسنتی به چشم استثنا نگاه کنیم. یک ذهنیت آماده برای آینده، هیچ چیز را به عنوان یک استثنا نمی بیند، بلکه آن را دسته ای می داند که قبلاً درباره اش فکر کرده و برای آن برنامه ریزی و آمادگی دارد.
تصویری استعاری از تغییر ذهنیت در محیطهای کاری سنتی؛ جایی که به جای پیروی از سیاستهای یکسان و خشک قدیمی، ابزارهای نوآورانه و فردمحور برای رشد و پاداشدهی جایگزین شدهاند.
چگونه از این وضعیت خارج شویم
ما باید خود را به ایده های جدید، قدرت های تازه، رویکردهای نوین و ابزارهای جدید مجهز کنیم. ما باید برای توسعه استراتژی های پاداشِ آماده برای آینده مجهز باشیم.
این مسیر با خودآگاهی آغاز می شود؛ اینکه بدانیم در یک منطقه امن (Comfort Zone) قرار داریم و منابع انسانی را دقیقاً به همان روشی که ۵۰ سال انجام شده، پیش می بریم. ذهنیت جدید زمانی توسعه می یابد که به طور سیستماتیک به افراد خود و نگرش های جدید نسل هزاره و نسل Z در مورد کار و پاداش ها نگاه کنیم. این ذهنیت زمانی شکل می گیرد که رویه های پاداش و عملکرد خود را بررسی و اندازه گیری کنیم، مفروضات اساسی را شناسایی کنیم، جایگزین هایی برای این مفروضات و رویه هایمان بیابیم و درباره آن ها عمیقاً فکر کنیم.
درک روانشناسیِ پشتِ ایجاد انگیزه در کارکنان، برای تقویت یک محیط کاری که باعث ارتقای بهره وری پایدار و رضایت شغلی می شود، بسیار حیاتی است. این امر به سازمان ها اجازه می دهد تا استراتژی هایی را پیاده سازی کنند که با انگیزه ها و ارزش های درونی کارکنان همخوانی داشته باشد. نتیجه ی این کار، بهبود عملکرد، مشارکت و وفاداری است، در حالی که همزمان از طریق اقدامات مثبت و حمایتیِ مدیران، از رفاه و رشد حرفه ای آن ها نیز حمایت می شود.
از منظر مالی، طراحی سیستم های پاداش منعطف (Flexible Rewards) می تواند بهینه سازی جریان نقدینگی (Cash Flow) شرکت را نیز به همراه داشته باشد. وقتی سازمان بداند کدام کارمند به جای پاداش نقدی، به مرخصی بیشتر، دوره های آموزشی گران قیمت یا سهام شرکت (ESOP) علاقه مند است، می تواند تخصیص منابع مالی خود را هوشمندانه تر و با بازدهی بالاتری مدیریت کند.
پاداش های آماده برای آینده چیزی بیش از تکنولوژی های جدید هستند. این یک طرز تفکر و مجموعه ای از مهارت هاست که واقعیت های جدید پیرامون کار و نیروی کار را پیش بینی می کند و تواناییِ پیشنهاد و دفاع از شیوه های پاداش دهی شما را بر اساس بینش های مبتنی بر داده، تحلیل گزینه های جایگزین، مطالعات موردی و آزمایش های اولیه (پایلوت) فراهم می آورد. استراتژی صرفاً «کاری که با پاداش هایتان انجام می دهید» نیست، بلکه «کاری است که انجام می دهید و چراییِ آن». و این «چرایی» نمی تواند صرفاً پیروی از گله (الگوبرداری کورکورانه)، پیروی از تاریخچه سازمان (ما همیشه این کار را اینطور انجام داده ایم)، یا پیروی از شنیده ها (گوگل این کار را می کند؛ پس حتماً بهترین روش است) باشد.
نتیجه گیری
تفکرِ آماده برای آینده، کار منابع انسانی را بسیار لذت بخش تر می کند. بیایید کمی اوضاع را به هم بریزیم، موج ایجاد کنیم و کاری کمی متفاوت انجام دهیم. آیا برای ایجاد تحول و بازی برای پیروزی آماده اید؟ عمیقاً وارد دنیای سیستم های پاداش دهی نوآورانه شوید، هنجارها را زیر سؤال ببرید و ذهنیت استارتاپی را بپذیرید. زمان آن فرا رسیده است که فراتر از روش های سنتی حرکت کنیم، تحلیل کنیم، سازگار شویم و برتر باشیم. مهارت هایی را کسب کنید تا نه تنها از ترندها آگاه باشید، بلکه خودتان ترندساز شوید. فقط از گله پیروی نکنید؛ بلکه با بینش و داده ها، رهبریِ آن را بر عهده بگیرید. همین حالا اقدام کنید و تغییرآفرینِ حوزه منابع انسانی و اقتصاد سازمان خود باشید!
