طراحی سیستم پاداش مبتنی بر عملکرد؛ آیا مشوق های مالی موثرند؟

درباره مزایا و معایب استفاده از مشوق های مالی برای هدایت نتایج کسب وکار – خواه درآمد و سود باشد، خواه سهم بازار – بحث های زیادی مطرح شده است.

با این وجود، جای تعجب است که تحقیقات بسیار کمی، به ویژه در آسیا، برای راهنمایی مدیران و متخصصان در خصوص اینکه چگونه مدل های مختلف پرداخت بر تصمیماتی که منجر به عملکرد بهتر شرکت می شود تاثیر می گذارند، وجود دارد. مدیران عامل (CEOs)، کمیته های پاداش و جبران خدمات (RemCos)، مدیران منابع انسانی (HR) و مشاوران حقوق و دستمزد مدیران اجرایی، مدت هاست که در جستجوی «جام مقدس» (راهکار نهایی و بی نقص) برای سیستم «پرداخت مبتنی بر عملکرد» هستند.

علاوه بر مدل سنتی پرداخت مبتنی بر عملکرد، سه جایگزین دیگر نیز برای این رویکرد وجود دارد: مدل های مسابقه ای (Tournament)، عضویت (Membership) و پیونددهنده یا تعهدی (Bonding).

آیا تفاوتی در نحوه تاثیرگذاری این مدل ها بر عملکرد وجود دارد؟ کدام مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد، بزرگ ترین انگیزه را برای بهبود نتایج کسب وکار فراهم می کند؟ آیا اگر مشوق های ارائه شده مبتنی بر تیم یا مبتنی بر فرد باشند، و یا ترکیبی از هر دو ارائه شوند، تفاوتی در عملکرد ایجاد می شود؟ و کدام رویکرد (تیمی، فردی یا ترکیبی) بیشترین انگیزه را برای بهبود عملکرد ایجاد می کند؟

چهار دیدگاه متفاوت به یک پاداش

در بررسی موضوع «پرداخت مبتنی بر عملکرد» در سازمان ها، چهار دیدگاه متفاوت وجود دارد:

1. کمیته های پاداش و جبران خدمات (RemCos): نگران حاکمیت شرکتی و پیوند دادن پاداش ها به نتایج کلی شرکت هستند.
2. مدیران عامل (CEOs): بیشتر نگران رعایت انصاف و به رسمیت شناختن دستاوردها هستند.
3. مدیران منابع انسانی (HR): عمدتاً به رقابت پذیری در بازار کار و حفظ و نگهداشت کارکنان توجه دارند.
4. مشاوران حقوق و دستمزد اجرایی: نگران ویژگی های طراحی سیستم و جلب رضایت و همراهی ذی نفعان هستند.

مشاوران جبران خدمات اجرایی اغلب از سوی کمیته های پاداشِ هیئت مدیره شرکت ها موظف می شوند تا در زمینه توسعه رویکردی برای پرداخت به مدیران اجرایی به منظور دستیابی به عملکرد تجاری بهتر، مشاوره دهند. از دیدگاه کمیته های پاداش، میزان پرداختی نباید از سالی به سال دیگر نوسان زیادی داشته باشد. اما برای مدیران عامل، این دیدگاه کاملاً متفاوت است. از منظر مشاوران پرداخت اجرایی نیز، هنوز مشخص نیست که آیا طرح های پرداخت تشویقی دقیقاً همان طور که در نظر گرفته شده اند، کار می کنند یا خیر.

در فضای اقتصادی و کسب وکار ایران، نوسانات تورمی باعث می شود که کارکنان و مدیران ارزش کمتری برای درآمدهای ثابت قائل شوند و به سمت پاداش های متغیر و مبتنی بر عملکرد گرایش پیدا کنند. با این حال، طراحی این سیستم ها در ایران نیازمند دقت مضاعف است؛ چرا که اهداف مالی شرکت ها اغلب تحت تاثیر عوامل کلان اقتصادی (مانند نرخ ارز) قرار می گیرند و لزوماً بازتاب دهنده عملکرد واقعی مدیران نیستند.

دو راهی های کلیدی در طراحی سیستم پاداش

در مسیر طراحی یک سیستم جبران خدمات کارآمد، مدیران با دو دوراهی استراتژیک مواجه هستند که انتخاب در هر یک، مسیر انگیزش و عملکرد سازمان را تعیین می کند.

مشوق های بلندمدت در برابر مشوق های کوتاه مدت

شرکت های آسیایی دائماً در مورد نقشی که مشوق های بلندمدت (LTIs) باید در ترکیب کلی حقوق و دستمزد کارکنان، در کنار حقوق پایه و پاداش های سالانه ایفا کنند، در حال بحث و تبادل نظر هستند.

این بحث به دلیل دیدگاه های متفاوت ذی نفعان مختلف درگیر در این فرآیند تشدید می شود. به عنوان مثال، هیئت مدیره ها به حداکثر کردن بازدهِ پرداختی ها و به حداقل رساندن ریسک سرمایه گذاری خود علاقه مند هستند. اغلب، مدیریت مشاهده می کند که نوسانات قیمت سهام (مؤلفه اصلی پشت بازده کل سهامداران) همیشه با عملکرد شرکت مرتبط نیست، زیرا عوامل صنعت و بازار نیز در این میان نقش مهمی ایفا می کنند.

مشوق های فردی در برابر مشوق های تیمی: رقابت یا همکاری؟

شرکت ها همچنین اغلب برای یافتن تعادلی بین مشوق های فردی و مشوق های تیمی به عنوان یک محرک عملکرد، با چالش مواجه اند. در اینجا نیز تفاوت دیدگاه ها به چشم می خورد. در حالی که این موضوع برای مدیرعامل کاملاً روشن است (زیرا عملکرد شرکت در واقع همان عملکرد شخصی او محسوب می شود)، به محض اینکه یک سطح در سازمان پایین تر می روید، تمایز بین عملکرد یک فرد و عملکرد کلی تیم آشکار می شود.

تعادل شکننده: میان رقابت مخرب و سواری مجانی

با این حال، رویه استاندارد با این مفهوم متفاوت است: در سطح مدیران اجرایی، اغلب هیچ مشوق تیمی وجود ندارد، مگر زمانی که بودجه کلی پاداش سالانه بر اساس نتایج شرکت برای مشوق های کوتاه مدت تعیین شود، و افزایش قیمت سهام به عنوان یک نتیجه کل شرکتی برای مشوق های بلندمدت در نظر گرفته شود.

هر دوی این رویکردها منتقدانی نیز دارند که معتقدند «هیچ راه واقعی برای متمایز کردن عملکرد وجود ندارد» و بنابراین اصرار دارند که نتایج تیمی باید با عملکرد فردی متعادل شود. پیامد منطقی این استدلال این است که ایجاد تعادل ضروری است، زیرا از دیدگاه آن ها، داشتن صرفاً مشوق های فردی می تواند به رفتارهای به شدت مخرب و رقابتی (Kill all) منجر شود، و اتکای بیش از حد به مشوق های تیمی ممکن است باعث پرورش افراد «مفت سوار» (Freeloaders – کسانی که بدون تلاش از نتایج تیم بهره می برند) گردد.

شکاف دیدگاه ها: هیئت مدیره در برابر مدیران اجرایی

برای کمیته های پاداش، دیدگاه این است که تنها عملکرد شرکت اهمیت دارد و کل مدیریت ارشد آنجاست تا اطمینان حاصل کند که نتایج کلی محقق می شود. اما از دیدگاه مدیران اجرایی به عنوان یک فرد، اغلب این گونه است که اگر آن ها وظایف خود را انجام داده و به نتایج فردی خود دست یافته اند، باید بدون در نظر گرفتن نتایج کلی شرکت، پاداش دریافت کنند.

متخصصان منابع انسانی و جبران خدمات به طور مداوم با این مشکل دست و پنجه نرم می کنند، زیرا مدیران اجرایی با عملکرد عالی اما حقوق کلی پایین، در معرض خطر ترک شرکت و پیوستن به رقبای آن قرار دارند.

پاداش و ریسک: یک شمشیر دولبه

هیئت مدیره ها و اخیراً نهادهای نظارتی، نگران تاثیرات ابزارهای مختلفِ تشویقیِ بلندمدت به عنوان محرک های عملکرد هستند. در ذهن بسیاری، پیوند دادن حقوق به عملکرد باعث شده است که تیم های مدیریتی به دنبال استراتژی هایی باشند که شامل ریسک بالا و بازده بالقوه بالا هستند؛ استراتژی هایی که گاهی اوقات به نتایج بسیار منفی منجر شده اند.

در شرکت های مالی و سرمایه گذاری (مانند مخاطبان کیان مشاوران)، اگر پاداش ها صرفاً به بازدهی کوتاه مدت گره بخورد، مدیران سبدگردانی یا فروش ممکن است دست به ریسک های نامتعارفی بزنند که در بلندمدت سلامت مالی شرکت را به خطر می اندازد. ایجاد ترکیبی از پاداش های فردی کوتاه مدت با مشوق های تیمی بلندمدت (که با شاخص های مدیریت ریسک تعدیل شده اند) کلید موفقیت است.

نقش منابع انسانی: میانجی گری بین بازار و اهداف شرکت

در نهایت، مدیران منابع انسانی در سراسر جهان به دنبال طرح جبران خدماتی هستند که به شرکت هایشان اجازه دهد یک مدل «پرداخت مبتنی بر عملکرد» پیدا کنند که به جذب، حفظ و انگیزش بالاتر مدیران اجرایی و در نهایت دستیابی به نتایج تجاری بهتر منجر شود. در شرایط ایده آل، منابع انسانی مایل است برنامه های پرداختی را ارائه دهد که اهداف سهامداران و مدیران اجرایی را به طور همزمان برآورده کند.

با این حال، اغلب اوقات، منابع انسانی تحت فشار است تا مدیران اجرایی را پیدا کرده و نگه دارد، و تمرکز کمتری بر ارائه عملکرد (که مسئولیت مدیران اجرایی و مدیرعامل تلقی می شود) دارد.

بنابراین، مدیران منابع انسانی دارای یک سوگیری ذاتی برای جانبداری از استدلال های مربوط به جبران خدمات «مبتنی بر داده های بازار» هستند تا بتوانند وظایف جذب-حفظ-انگیزش خود را انجام دهند. آن ها استدلال می کنند که برای جذب استعدادها رقابت وجود دارد و شرکت ها باید برای جذب و حفظ استعدادهای مورد نظر خود، هزینه پرداخت کنند.

نیاز به یک رویکرد نوین: گذار از بازارگرایی به تحقیق محوری

تضاد در مواضع و رویکردها نسبت به دکترینِ «پرداخت مبتنی بر عملکرد» نگران کننده است. در آسیا نیاز مبرمی وجود دارد که از یک دقت علمی برای پاسخ به این سوال استفاده شود که چگونه می توان برنامه های حقوق و دستمزد مدیران اجرایی را به بهترین شکل طراحی کرد تا مشخص شود آیا این برنامه ها اصلاً کار می کنند یا خیر، و کدام رویکرد به نتایج بهتری منجر می شود. به طور خلاصه، نیاز به گذار از مشاوره های «مبتنی بر بازار» به مشاوره های «مبتنی بر تحقیق» وجود دارد.

ادبیات دانشگاهی شواهد فراوانی در مورد پرداخت مبتنی بر عملکرد دارد. با این حال، شواهد در دو مورد قطعی نیستند: اول، بحث در مورد اینکه آیا پول اصلاً یک محرک بیرونی است، یا اینکه افراد به طور ذاتی انگیزه دارند. دومین عنصر حل نشده در این ادبیات، تاثیری است که مکانیسم های مختلف پرداخت بر عملکرد دارند (در صورت وجود هرگونه تاثیر).

در نهایت، در حالی که در ادبیات علمی یک انسجام کلی در خصوص کارآمد بودن مشوق های تیمی برای هدایت عملکرد وجود دارد، داده های بسیار کمی برای مقایسه مشوق های فردی در برابر مشوق های تیمی به عنوان محرک های عملکرد وجود دارد.

یافته های یک مطالعه تجربی: قدرت شگفت انگیز تیم

اما فراتر از تئوری ها و بحث های رایج، نتایج یک مطالعه تجربی دو یافته کلیدی را آشکار می سازد که درک ما از انگیزش و ریسک پذیری را عمیق تر می کند.

یافته اول: برتری قاطع رویکردهای تیمی

نتایج مطالعه ما نشان داد که تفاوت در شرایط پرداخت به طور قابل توجهی بر عملکرد تاثیر نمی گذارد. به همین ترتیب، هیچ رویکرد واحدی (مانند ابزارهای مختلف تشویقی بلندمدت، ترکیب های مختلف پرداختی، هر یک از سه رویکرد جایگزین پرداخت مبتنی بر عملکرد، یا یکی از طراحی های تشویقی تیمی) مزیت عملکردیِ قابل توجهی نسبت به بقیه ندارد. با این حال، ما دریافتیم که مجموعاً رویکردهای تیمی که طراحی کردیم، به طور قابل توجهی بهتر از تمامی رویکردهای فردی عمل می کنند.

یافته دوم: ریسک پذیری، یک رفتار موقعیتی است نه شخصیتی

تجزیه و تحلیل الگوهای پاسخ نشان داد که تقریباً نیمی از تمام شرکت کنندگان زمانی که در بازی جلو بودند (در حاشیه سود قرار داشتند)، از جستجوی جایگزین های سودآورتر دست کشیدند. شاید مهم تر از آن، درصد بالاتری از شرکت کنندگان زمانی که عقب بودند، استراتژی خود را تغییر دادند یا «ریسک کردند».

تحلیل های بیشتر روی داده ها نشان می دهد که برای تمام شرایط فردی، سطح سودی که در آن افراد در زمان عقب بودن ریسک می کنند یا در زمان جلو بودن متوقف می شوند، یکسان است. این نتایج نشان می دهد که ریسک درک شده، در هیچ یک از شرایط پرداخت ذاتی نیست. پیامد این نتیجه آن است که ریسک پذیری یا ریسک گریزی را می توان به جای یک ویژگی شخصیتیِ صرف، یک رفتار وابسته به شرایط (موقعیتی) تفسیر کرد.

کاربرد عملی نتآیج: راهنمای طراحی سیستم پاداش هوشمند

رویکردهای فعلی در طراحی طرح های تشویقیِ مدیران اجرایی، ذی نفعان را در همه طرف ها نگران، سردرگم و گاهی اوقات از نتایج ناامید کرده است. از یک سو، مدیران نگرانند که مشوق ها ممکن است باعث شوند مدیران اجرایی انگیزه بالایی داشته باشند اما همچنان به نتایج ضعیفی دست یابند. از سوی دیگر، این تصور وجود دارد که نتایج به درستی با میزان پرداختی مرتبط نیستند.

اصل کلیدی: قدرت تیم را محور طراحی قرار دهید

مطالعه ما داده های تجربی استخراج شده ای را در مورد اثربخشی طرح های پرداختِ رایج، به عنوان وسیله ای برای دستیابی به عملکرد بالاتر شرکت ارائه می دهد. پیامد دیگر مطالعه ما این است که طراحی یک طرح تشویقی اجرایی باید بر مشوق های تیمی متمرکز باشد، زیرا این رویکرد به وضوح برای ایجاد انگیزه در راستای دستیابی به نتایج تجاری برتر است. نتایج همچنین نشان می دهد که برنامه های تشویقی تیمی باید بر اساس اهداف مشترک بنا شوند تا حداکثر تاثیر را بر عملکرد تجاری داشته باشند.

مطالعه ما همچنین نشان داد که طراحی های طرح مشوق های بلندمدت (LTI) به دلیل بازگشت سرمایه (ROI) بالاتر، می توانند برتری جزئی نسبت به سایر مدل ها داشته باشند. با این حال، شاید طرح های LTI به بهترین شکل در یک بافت تیمی، یا برای اهداف حفظ مدیران اجرایی مورد استفاده قرار گیرند. پیامد نهایی مطالعه این است که به نظر می رسد هیچ مقدار دستکاری و تغییرات جزئی روی هیچ یک از عناصر دیگرِ طراحیِ طرح پرداخت، تاثیری بر عملکرد ندارد. بنابراین، مدیران سازمان ها می توانند بر عناصر طراحیِ ذکر شده در بالا تمرکز کنند و کمتر نگران بقیه موارد باشند.

نقشه راه برای کمیته های پاداش و مدیران

یافته های ما برای کمیته های پاداش، مشاوران پرداخت اجرایی، مدیران عامل و متخصصان منابع انسانی در طراحی برنامه های تشویقی کاربرد دارد. این مدیران، در میان دیگران، مزایای یک رویکرد از پیش برنامه ریزی شده برای رسیدگی به پرداخت مبتنی بر عملکرد را مشاهده می کنند. این امر با شناخت محدودیت های طراحی طرح پرداخت فعلی آغاز می شود و سپس با توسعه یک برنامه پرداخت عمل گرایانه که شامل داده های بازار، الزامات حاکمیت شرکتی و رقابت پذیری بسته های پرداختی است، ادامه می یابد.

در نهایت، این طرح های تشویقی باید اصلاح شوند تا ترکیبی از نتایج – از عملکرد بهتر گرفته تا حفظ بیشتر نیروها و حاکمیتِ مناسبِ پرداخت – را محقق سازند.

نتیجه گیری

طراحی یک سیستم پاداش دهی و جبران خدمات کارآمد، صرفاً بازی با اعداد و ارقام نیست؛ بلکه نیازمند درک عمیق از روانشناسی رفتار سازمانی، شرایط کلان اقتصادی و اهداف استراتژیک شرکت است. همان طور که در این مقاله بررسی شد، تکیه صرف بر مشوق های فردی می تواند به ایجاد رقابت های مخرب درون سازمانی منجر شود، در حالی که مشوق های تیمی با محوریت اهداف مشترک و ترکیب آن ها با مشوق های بلندمدت (LTI)، بالاترین بازدهی را برای سازمان ها به همراه دارد. در محیط پویای کسب وکار امروز، عبور از رویکردهای سنتیِ کپی برداری شده از بازار و حرکت به سمت سیستم های پاداش دهیِ مبتنی بر داده و تحقیق، یک الزام است. ما در «کیان مشاوران» آماده ایم تا با ارائه مشاوره های تخصصی مالی و مدیریتی، سازمان شما را در طراحی ساختارهای جبران خدمات هوشمند و هم راستا با رشد پایدار اقتصادی یاری کنیم تا علاوه بر حفظ نخبگان سازمان، سودآوری کسب وکارتان نیز تضمین شود.